長期経営計画

長期経営計画“To zero, from zero.”

以下本ページの計画は、2021年5月12日に開示のものとなります。

競争優位の源泉と３つの提供価値

当社グループは、気候変動やそれらを含むSDGsなどの社会課題の解決に向け、「脱炭素」「廃棄物ゼロ」「防災・減災」を3つの提供価値として、長期経営計画の戦略の軸に据えました。戦略推進にあたり「人材」と「デジタル技術」を競争優位の源泉と定め、これら高めることで、社会に対する価値提供と持続的な企業価値向上に取り組んでまいります。

イメージ：競争優位の源泉と３つの提供価値

長期経営計画“To zero, from zero.”の全体像

長期経営計画“To zero, from zero.”では、国内土木・建築・建築リニューアル事業を「コア事業」、国際・不動産・新規事業を「戦略事業」と位置づけ、「知の深化」と「知の探索」を実践し、人材とデジタル技術を競争優位の源泉として3つの提供価値を軸とした5つの重点戦略を実行します。これにより、財務・非財務両面での持続的な企業価値の向上を目指していきます。

イメージ：長期経営計画“To zero, from zero.”の全体像
東急建設のDX
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長期経営計画：KPI

  経営指標 2030年度
収益性 営業利益 220億円以上
営業利益率 5.0%以上
効率性 ROIC 7.0%以上
ROE 10.0％以上
健全性 D/Eレシオ 0.5倍以下
自己資本比率 45%程度
非財務 従業員エンゲージメントレーティング※ AAA
GHG排出量／2018年度基準 30.0%削減

※　株式会社リンクアンドモチベーション「モチベーションクラウド」によるエンゲージメントレーティング。対象は子会社を含めたグループ全体の従業員。全11段階に分かれており、現行の「BBB」は、「AAA」「AA」「A」に次ぐ上位から４段階目のレーティング。

重点戦略１　東急建設ブランドの訴求・確立

取り組みや成果を可視化、新たなブランドメッセージとともに社内外へ訴求

イメージ：重点戦略１　東急建設ブランドの訴求・確立

重点戦略２　コア事業の深化

現場力の強化と建設生産システムの革新、戦略的アライアンスによりケイパビリティを強化

イメージ：重点戦略２　コア事業の深化

3つの提供価値を軸にBIM/CIMによるデジタルプラットフォームを構築、現場力の強化を図るとともに、土木・建築事業 間のシナジーを創出していきます。同時に提案型営業へとシフトし、請負業からの脱却を図ります。

重点戦略３　戦略事業の成長

コア事業とのシナジーを強く意識した取り組みや投資により、新たな成長機会を創出

建設業界は景気に左右されやすく、ボラティリティの高い業界です。戦略事業は、コア事業である土木・建設事業とのシナジーを意識しながら新規事業を展開し、あらたな事業機会を創出していきます。特に不動産事業は、ストックビジネスとして収益性を確保しながら、建設事業とのバリューチェーンをつなぐプラットフォームの一部として一気通貫のシステムを構築し、不動産開発事業のノウハウ獲得とバリューチェーン全体におけるさらなる効率化を実現します。

イメージ：建設・不動産バリューチェーン

●VISION2030・長期経営計画の実現イメージ

建設事業のビジネスモデルと事業ポートフォリオの変革により企業価値を向上

コア事業
・ 3つの提供価値で業界トップクラスのブランドを確立
・ BIM/CIMをプラットフォームとして、人材×デジタル技術により、バリューチェーン上でさまざまな付加価値を生み出し、建設事業のビジネスモデルを変革
・ 収益規模を着実に成長させる
戦略事業
・ 国際、不動産および建設事業のイノベーションや社会課題解決につながる新規事業の成長により、事業ポートフォリオの変革を実現
・ イノベーションを創造する企業文化の浸透により、新たな社会課題解決への取り組みを、弛むことなく持続
主要KPI

・ 温室効果ガス排出量：Scope1・2・3で30%を削減

・ 営業利益220億円以上
・ 安定的にROE10%以上、ROIC7%以上を確保
イメージ：2030年度の収益構造

●VISION2030・長期経営計画の成長イメージ

建設投資の縮減に負けないコア事業と戦略事業への投資により成長を実現する

シンクタンクによる国内経済の中長期見通しなどを参考に、2021年度以降の国内建設投資の推移を当社独自に試算・想定。その結果、コロナ禍の収束を受けて2021年度を底に緩やかに回復し、国土強靭化の継続と企業の設備投資の回復により2025年頃までは堅調に推移していく予測です。その後は人口減少や国の財政懸念、フローからストック重視の流れおよび供給力の課題などから漸減傾向を見込んでいます。当社は、こうした建設業界の下降基調の中でも投資を続け、コア事業と戦略事業における適切なポートフォリオの構築と、各事業の成長を実現していきます。

イメージ：VISION2030・長期経営計画の成長イメージ

※2021年5月12日開示の成長イメージ

重点戦略4　人材・組織戦略

建設生産システムの革新・新事業領域への挑戦を加速するための人材戦略を推進し、従業員エンゲージメントを向上

イメージ：人材・組織戦略

●人材戦略と連動した組織・風土の変革により、成果の創出とイノベーションを加速

イメージ：人材戦略と連動した組織・風土の変革

重点戦略5　財務・資本戦略

従来の考え方を一新し、資本効率の向上（最適な資本構成の追求）へ舵を切る

これまで財務基盤の充実を図って積み上げてきた自己資本をもとに資本効率の向上に取り組み、建設事業の革新やDX、 新規事業などへの成長投資を加速します。また、資本効率を意識した上で株主還元水準の向上を目指します。

イメージ：従来の考え方を一新し、資本効率の向上（最適な資本構成の追求）へ舵を切る

●新たなマネジメントサイクルの導入

当社は、従来3年ごとに策定してきた中期経営計画に代えて、ビジョン2030とその達成に向けた10年間の長期経営計画と短期の実行計画に基づく新たなマネジメントサイクルを導入しました。
これまでの3年間の中計期間をベースとしたマネジメントサイクルでは、激しい環境変化への柔軟な対応が難しいことに加え、高度な経営課題を解決するには期間が短いという問題が生じていました。
今回新たに導入したマネジメントサイクルでは、毎年、3年先の到達点を更新しながら中長期を意識した単年度の戦略を策定することとしました。10年後のビジョンに強くコミットしつつ、環境変化や戦略の進捗状況に応じて柔軟に戦略をローリングできるマネジメントサイクルを通じて、2030年に向けた変革を確実に実行していきます。

●構造改革の実行

業績の急転には強い危機感。業績回復を喫緊の重要課題と認識し構造改革を実行

イメージ：構造改革の実行

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